Unternehmen wissen mittlerweile, dass Teams innerhalb ihrer Organisationsstruktur eine wichtige Größe sind und einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor darstellen. Möchte sich ein Unternehmen gegen andere Marktteilnehmer durchsetzen, so muss dieses nicht nur die Arbeitsweise der Mitarbeiter betrachten, sondern auch, wie zusammengearbeitet wird.

Neben zahlreichen wissenschaftlichen Untersuchungen hat dies auch eine großangelegte, dreijährige Studie von Google mit dem Namen “Projekt Aristoteles” aufgezeigt. In dieser wurden 180 Teams analysiert und umfangreiche Daten zu Verhaltensweisen der Mitarbeiter und Manager von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Teams erhoben.

Es zeigte sich, dass besonders erfolgreiche Teams insbesondere 2 Verhaltensweisen leben:

1. Alle Teammitglieder (inkl. deren Manager) haben einen durchschnittlich gleichen Redeanteil in Absprachen, Meetings und Konferenzen. Sobald nur eine Person oder eine kleine Sub-Gruppe einen besonders hohen Redeanteil besitzt, nimmt die gemessene kollektive Intelligenz stark ab.
2. Die soziale Intelligenz ist überdurchschnittlich hoch. Mitarbeiter sind in der Lage, schnell zu erfassen, wie es dem Kollegen geht und in welcher Stimmung sich dieser befindet. Dies ermöglicht den Teams eine emotionale Stabilität durch eine gegenseitige Unterstützung. Das automatische Resultat ist ein resilientes Team auch in besonders anspruchsvollen Situationen und Umgebungen.

Psychologische Sicherheit

Damit Teammitglieder die aufgezeigten Verhaltensweisen auch wirklich ausüben, braucht es die sogenannte „psychologische Sicherheit“ (ein von der Harvard Business School Professorin Amy Edmondson geprägter Begriff). Dieser ist wie folgt definiert:

Ein Verständnis von Vertrauen, dass im Team niemand zurückgewiesen, bestraft oder verhöhnt wird, wenn sich jemand zu Wort meldet oder ausspricht. Eine Team-Kultur, welche auf zwischenmenschlichem Vertrauen und gegenseitigen Respekt beruht und in der sich jeder sicher fühlt, sich-selbst zu sein.

Fühlen sich die einzelnen Mitarbeiter in ihrem Team “psychologisch sicher”, resultiert eine Dynamik, welche zu einer großen Innovations- und Anpassungsfähigkeit des Teams führt. Was wiederum in schnellen und agilen Arbeitsgeschwindigkeiten des gesamten Teams resultiert.

Wie wichtig eine nachhaltige Entwicklung psychologischer Sicherheit sein kann, zeigt ein Interview der New York Times mit der leitenden Mitarbeiterin der erwähnten Google Studie.[1] Diese berichtet von einem Ingenieur, der seinen Teamleiter als „direkt, gerade heraus und ehrlich“ beschrieb, was dem Team im Rahmen der Untersuchungen Sicherheit gegeben habe. Im Vergleich dazu beschreibt sie einen weiteren Ingenieur, der von einem “äußerst willkürlichen” Teamleiter erzählte. Dieser wurde mit einer „schlechten emotionalen Kontrolle“ beschrieben, welche sich darin äußerte, dass bei den kleinsten Problemen in Panik verfallen und versucht wurde, die Kontrolle an sich zu reißen. Plakativ veranschaulicht: So jemanden möchte wohl niemand als Beifahrer haben.

Psychologische Sicherheit in einer Teamkultur zu verankern, ist kein leichtes Unterfangen. Es können kleinere Elemente verwendet werden, welche ein Meeting so gestalten, dass ein fruchtbarer Boden für die gewünschten Verhaltensweisen ermöglicht wird. Jedoch kann dies nicht in Abwesenheit von weiterer Entwicklungsarbeit vorgenommen werden. So müssen die verschiedensten Persönlichkeitsmuster ausgebildet werden, aber auch das eigene Selbstverständnis des Teams. Dabei steht der Personalentwickler und Manager vor der Wahl weit verbreitete „Hotfixes“ wie bspw. einzelne Kommunikations- oder Konfliktmanagementschulungen, welche oberflächlich gesehen zu einer Kultur mit psychologischer Sicherheit beitragen sollen, im Kern jedoch einen Status Quo erzielen. Oder aber es wird eine nachhaltige Teamentwicklung betrieben, welche die Persönlichkeitsreife der einzelnen Teammitglieder soweit ausbildet, dass die gewünschten Effekte der psychologischen Sicherheit von selber entstehen. Hilfreich sind hierbei professionelle Coaching Angebote sowie Elemente der Performance Excellence oder Positiven Psychologie. Letztere mag vielleicht etwas “weich” klingen, ist jedoch eine dedizierter Forschungszweig. In dieser werden im Gegensatz zur defizitorientierten Psychologie die positiven Aspekten des Menschseins aufgearbeitet.

Damit erfolgreiche Teams von innen heraus einen Wettbewerbsvorteil am Markt erzeugen müssen sich Unternehmen also interdisziplinär ihren Teams widmen. Es braucht ein Bewusstsein darüber, dass eine nachhaltige Weiterentwicklung von Teams – und damit einzelner Persönlichkeiten – nicht durch ein patchen mit vielen einzelnen Weiterbildungsmaßnahmen geschehen kann.

[1] C. Duhigg (2016) What Google learned from its quest to build the perfect team. The New York Times Magazine. Link